В сети под модным названием “пять сил Портера” куча однотипных материалов, не имеющих ничего общего с реальными решениями автора. Сложную модель стратегического анализа упростили до маленьких табличных шаблонов с субъективной оценкой влияния поставщиков и конкурентов по 12-ти балльной шкале. Такие практические задания бесполезны даже для студентов. Предлагаю подробнее разобраться в методике Портера, и её ценности применения в Российских компаниях при разработке стратегии.
Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения. Моя команда регулярно использует идеи Майкла Портера для анализа рынка и формирования стратегии бизнеса, адаптировав его решения с учётом современных методик. В этом материале я собрал лучшие примеры использования “пять сил Портера” в наших проектах.
Немного теории:
Впервые концепция была опубликована в 1979-м году в журнале “Harvard Business Review”, затем издана книга: “Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов”. Если вы планируете прочитать книгу, воспользуйтесь парой советов:
- Не воспринимайте все решения буквально многие из них требуют адаптации под ваш бизнес, а не полное копирование;
- Не останавливайтесь на одной книге, у М. Портера несколько трудов, и каждая книга дополняет предыдущую.
Портер выделяет все составляющие стратегии в единое “колесо”, отмечая зависимость результата от эффективности реализации каждой составляющей. Напоминает принцип модели Хоси Кантри, о которой я писал на VC.
Описывает методику “пяти сил”, в которую входят: отраслевые конкуренты, потенциальные конкуренты (новые игроки рынка), покупатели, субституты (товары-заменители), поставщики. По каждому направлению предлагает проведение структурного анализа, направленного на выявление точек роста продукта.
Выделяет три ключевые стратегии развития по отношению к клиентам: абсолютное лидерство по издержкам, дифференциация (создание уникальных характеристик продукта), фокусирование (нишевание, или реализация продукта на узкие специализированные сегменты).
Методики М. Портера с момента издания начали активно использовать многие крупнейшие американские компании (AT&T, DuPont, Royal Dutch Shell, Procter&Gamble, Alpha-Beta Technologies и т.д.), и как это часто бывает, в процессе реализации были найдены недостатки и критические моменты, впоследствии изменённые молодыми специалистами.
Жизненный цикл продукта:
Мы в точке А. Перед нами довольно простая задача, построить маршрут до точки Б. А что если, у нас нет данных о точке А? GPS-навигатор сбился и не может определить местоположение. Задача усложняется.
Прежде чем приступить к анализу рынка по методике “пяти сил Портера”, необходимо понять, на какой стадии жизненного цикла находится наш продукт, т.е. найти ту самую точку А. Маршрут на пути к цели, инструменты анализа и ожидаемые результаты будут зависеть от текущего положения. Портер недостаточно точно описал жизненный цикл продукта, поэтому мы будем придерживаться концепции Джеффри Мура описанной в книге “Преодоление пропасти: маркетинг и продажа высокотехнологичной продукции основным потребителям” изданной впервые в 1991 году.
Стадия становления:
“Стадия становления” характерна для всех новых продуктов, стартапов и малого бизнеса, которому так и не удалось вырваться из ахиллесовой петли. Продукт этой компании известен среди ограниченного круга покупателей, либо региона, но ещё далек от массовой популярности.
На этапе “ранний рынок” бизнес способен вырасти за счет реализации “теплой аудитории”, т.е. той, которая уже потребляет аналогичный продукт. Например мы, при продвижении франшизы Европейского бренда косметики в 2020 году обладающего низкой узнаваемостью в России, использовали именно такую концепцию. Собрали список аудитории, работающей в отрасли, затем показывали рекламу продукта только тем клиентам, которые искали похожие предложения у конкурентов. Решение позволило быстро привлечь партнеров без серьезных вложений.
На этапе “пропасть” – умирает около 92% бизнеса или продуктов. В “пропасти” оказываются те, кто не успевает своевременно адаптировать свои продукты к требованиям клиентов, так и не набрав достаточное количество лояльной аудитории. В прошлом месяце я публиковал кейс, в котором делился последствиями принятых решений в компании без учета факторов выбора в материале: “История провала”.
На “стадии становления” нас вряд ли будут сильно беспокоить конкуренты, и тем более субституты, поэтому необходимо сосредоточиться на изучении клиентов. И так как клиентов на рынке может быть много, эффективно сработает описанная М. Портером стратегия фокусирования, которая заключается в детальном изучении одного или нескольких узких сегментов, и адаптации продукта под них. Сегментацию проводим по принципам JTBD, а не социально-демографическим признакам.
Какая информация нам нужна от клиентов?
На стадии становления достаточно выявить факторы выбора продукта. Рассмотрим такие факторы на примере нашего исследования для российского бренда запасных частей:
Отрывок из исследования в левой части таблицы показывает, какие факторы в наибольшей степени важны клиентам, в правой, наличие решений в бизнесе соответствующие или не соответствующие данным критериям.
Анализируем результаты ответов, присваивая значимость каждого фактора. Например, при ответе на вопрос: “Назовите ключевые требования, которым должен соответствовать продукт для его покупки?”, респондент называет несколько факторов. Фактор, названный первым, имеет наибольшую значимость, чем второй или третий. Значимость отражается в таблице напротив каждого фактора по каждому респонденту. Затем при помощи формулы определяются факторы по степени значимости:
Коэф. значимости = кол-во респондентов давших ответ / ср. знач. ответов.
Для оценки работы конкурентов привлекаем к исследованию лояльных покупателей данных конкурентов.
В соответствии со степенью значимости факторов выбора разрабатываем план мероприятий по адаптации продукта. Проводя такие исследования для региональной мебельной фабрики, увидели несколько существенных отклонений между принятыми решениями в компании и значимостью для клиентов. Фабрика стремилась удовлетворить запросы клиентов в максимально короткий срок в сравнении с конкурентами, что сопутствовало формированию больших складских остатков и замораживанию денежных средств. Клиенты, напротив, готовы ждать товар дольше, но требовали качественное и быстрое обслуживание, профессиональные консультации по выбору продукта под их потребности. Изменив подход к обслуживанию и квалификацию сотрудников отдела продаж, мы увеличили затраты компании, на его содержание, но сократили товарный запас. Новые решения позволили снизить затраты на 17% и повысить продажи на 27%, без дополнительных вложений на продвижение.
Адаптируя решения под требования клиентов, не нужно забывать об эффективности управления. На фото ключевые метрики:
Аналитика позволяет избежать целой серии ошибок:
– Продвижение продуктов с низким уровнем доходности приводит к убыткам;
– Отсутствие KPI по увеличению продаж постоянным клиентам увеличивает среднюю стоимость на привлечение клиентов к покупке;
– Отсутствие KPI глубины и ширины ассортимента приводит к низкому среднему чеку;
– Неэффективное перераспределение бюджета между каналами продвижения приводит к “сливу бюджета”;
– Отсутствие регулярного анализа по динамике запросов пользователей не позволяет адаптировать ассортимент и рекламные объявления под уровень спроса.
Стадия борьбы за рынок:
Адаптированный продукт критериям выбора переходит к “стадии борьбы за рынок”. Используя стратегию фокусирования, увеличиваем количество сегментов с разными JTBD. Популярность продукта растет, и он переходит на этап “развития рынка”.
Разрабатывая стратегию для интернет-магазина велосипедов, выделяем несколько прямых и косвенных сегментов:
Изучаем проблемы клиентов и предложения конкурентов на разных стадиях принятия решения о покупке:
Например, курьерам важно удобство сидения и руля в бюджетных моделях, что напрямую зависит от роста, веса и стиля катания. Расписываем в карточке товара детально, кому лучше подойдет конкретная модель. Снимаем видео, с приглашением гостей с разными особенностями, берём интервью по итогам сравнительных тестов.
Для формирования эффективной продуктовой политики, решаем тактические задачи:
- Определяем ассортимент востребованных товаров для конкретного сегмента (Объем спроса, уровень дистрибуции).
- Определяем уровень взаимоотношений с поставщиками на востребованные продукты (эксклюзивные поставки, дилерское соглашение с максимальной скидкой, оптовые поставки продукции, розничные поставки продукции, отсутствие взаимоотношений.
- Оцениваем потенциальную рентабельность от реализации продукта.
- Определяли продукты трипвайеры (товары, продажа которых с большой скидкой позволит привлечь клиентов к покупке других товаров в ассортименте, тем самым окупить скидку).
Например, обладая специальными ценами на велосипеды COMIRON, вырабатываем тактику привлечения клиентов рассматривающих аналогичные модели марки STELS.
Но и этого недостаточно. Для перехода к этапу агрессивного роста необходимо перейти от стратегии фокусирования, к стратегии дифференциации, которая заключается в формировании уникальных преимуществ продукта. Для этого задействуем все “5 сил Портера”. Рассмотрим подробнее на схеме:
Покупатели испытывающие потребности в предлагаемых бизнесом продуктах или услугах делают выбор по двум ключевым критериям: воспринимаемой цене (по оси Y) и ценности продукта (по оси Х). На рынке одновременно может присутствовать несколько игроков, реализующих продукцию по разной цене, с разной ценностью. Под «ценностью продукта» нашим агентством принято считать оценку покупателей по качеству, которая естественно может не совпадать с оценками производителя и продавца. В виде красной мишени зона извлечения прибыли, в центре которой ваша компания. Это та зона, в которой другие участники рынка позволяют зарабатывать. Причем чем дальше от центра, тем меньше будет прибыли и выше уровень конкуренции. Например, наше агентство имеет постоянных клиентов, работающих с нами более 5 лет, они приносят нам наибольшую прибыль, так как мы не несем затраты на их привлечение. Чуть дальше для нас будут клиенты из тех отраслей, в которых у нас есть высокие компетенции и наработанные деловые связи. Ещё дальше от центра будут отрасли и типы клиентов с которыми мы никогда не работали, привлечение таких клиентов будет требовать наибольших затрат и сопровождаться защитой со стороны конкурентов. В виде рисунка я отобразил лестницу, которая показывает, что компания может расти на рынке, увеличивая свою зону извлечения прибыли, по отношению к другим участникам. И горку, с которой компания скатывается вниз, теряя прибыль. От эффективности анализа рынка и принятых решений будет зависеть успех компании и её движение в сторону роста или падения. Зеленые стрелки отражают список компаний, влияющих на прибыль: новые игроки рынка, поставщики, товаропроводящая сеть и товары-заменители.
Для создания концепции такого продукта проводим страт-сессии среди сотрудников и собираем лучшие идеи. Отобрав несколько потенциальных идей, обсуждаем их с ТОП-менеджментом компании, согласовываем 3-4 предварительные концепции. Затем организуем встречу всех подразделений, которые могут быть задействованы при реализации проекта. Обсуждаем с командой идеи, оцениваем ресурсы, делаем экспресс-анализ «Пяти конкурентных сил Портера».
Задача анализа – оценить возможные риски отрицательного исхода проекта. Рассмотрим на примере оценки “Угроз со стороны товаров-заменителей”. Проводим мониторинг отраслевых изданий и собираем данные об анонсировании похожих проектов, для сбора данных подойдет Brand Analytics или его аналоги. Изучаем наличие патентов, привлеченных инвестиции, этапы разработки и т.д. Часто встречающимся факторам на рынке присваиваем наивысший рейтинг. Сумму рейтингов всех факторов приводим к 1, рассчитываем долю каждого фактора в единице. Факторы набравшие наибольшее значение, несут сильную угрозу для проекта. Анализ позволяет разработать мероприятия по снижению рисков, либо оценить целесообразность проекта.
Компания переходящая на этап “агрессивного роста”, испытывает постоянный рост спроса без вложений в продвижение продукта. Адаптация бизнеса под отдельные сегменты становиться бессмысленной, покупатели сами идут за покупками как зомби из фильма “Обитель зла”, из-за массовой популярности. Однако и на этом этапе нас поджидает как минимум две самые распространенные проблемы:
– неготовность производства обеспечить необходимый объем спроса;
– снижение рентабельности бизнеса.
Для подготовки к “агрессивному росту” необходимо сосредоточиться на анализе поставщиков в части оптимизации рентабельности и готовности обеспечить поставки повышенного спроса, и оптимизации внутренних бизнес-процессов.
Проводя аудит российского fashion-бренда с активным ростом продаж, мы увидели две ключевые проблемы: неэффективное распределение коммерческих затрат из-за отсутствия механизмов управления большими данными и неэффективную загрузку двух производств в России и Китае из-за ошибок планирования. Внедрение механизмов управления затратами на основе LTV (окупаемости сделок с клиентами), управление ассортиментом и товарным запасом позволили увеличить прибыль компании в 2,5 раза. Подробнее о проекте вы можете прочитать в следующем материале: “Как внедрение эффективного управления ценами позволило увеличить прибыль сети магазинов одежды в 8 раз”.
На этапе “снижения интереса” спрос падает. Лучшими инструментами борьбы за внимание клиентов становиться не сам продукт, а сервисная составляющая к нему. Компании лучше избрать стратегию М. Портера, “лидерства по издержкам”.
Выстраиваем систему сбора и анализа данных основанных на ценностно-стоимостном анализе не только со стороны клиентов, но и поставщиков. Задача бизнеса – быть готовым к быстрым изменениям в случае атак конкурентов. На фото ниже я отразил пример такого анализа для компании производящей запасные части для легковых автомобилей:
Стадия “Конец жизненного цикла”:
На этой стадии мы прекращаем поддержку продукта, оптимизируем издержки, но продолжаем реализовывать товар до тех пор, пока уровень спроса соответствует приемлемым объемам производства или закупки. Как только продукт становится нерентабельным из-за низкого объема продаж, компания должна вывести его с рынка.
Я наблюдал несколько примеров, когда из-за некачественного планирования компании оставались с большими остатками на складе. Никакие мероприятия в такой ситуации не позволят избавиться от остатков с минимальными потерями.
Итоги:
Ни один метод сам по себе не обладает таким количеством преимуществ, чтобы рекомендовать именно его. Методику “пяти сил Портера” необходимо использовать в сочетании с другими методиками и знаниями. Предложенные М. Портером решения не нужно использовать в полной мере при любой рыночной ситуацией, так как мы всегда сильно ограничены во времени и ресурсах, именно поэтому я предложил ориентироваться на оценку этапов жизненного цикла.
Если будут вопросы, пишите в комментариях под статьей, или в telegram-канале.
Успешного развития бизнеса!